ابزار مدیران در عبور از بحران
تاریخ انتشار: ۴ مهر ۱۴۰۱ | کد خبر: ۳۶۰۸۴۴۵۴
از سال ۲۰۲۰، رهبران سازمان‌ها ناچار به مدیریت تغییرات بزرگ و بحران‌هایی بوده اند که تاثیراتشان هنوز هم حس می‌شود، به‌ویژه در سازمان‌هایی که فاقد مدیریت بحران مناسبند. تحقیقات نشان داده که وضعیت سازمان در دوران پسابحران و تاثیرات آن تا حد زیادی به نحوه مدیریت بحران بستگی دارد. یک بحران چه تاثیری بر سازمان‌ها دارد؟ آیا ممکن است تاثیراتش بر یک سازمان زیاد و بر سازمان دیگری، کمتر باشد؟
به گزارش دنیای اقتصاد به نقل از HBR، جواب مثبت است.
بیشتر بخوانید:
اخباری که در وبسایت منتشر نمی‌شوند!
نحوه مدیریت بحران است که تاثیراتش بر سازمان را تعیین می‌کند. البته تاثیرات شخصی بحران بر افراد و رهبران سازمان نیز جای خود را دارند. پاندمی کرونا که بحرانی در مقیاس جهانی بود، یکسری بحران‌های کوچک‌تر در سازمان‌ها در اقصی نقاط دنیا ایجاد کرد. بعضی‌ها دستپاچه شدند و به تقلا افتادند. بعضی دیگر، اما آن را با موفقیت پشت سر گذاشتند و «برگشت-پذیرتر» از قبل از توفان بیرون آمدند.
صنعت هواپیمایی یکی از صنایعی بود که در روز‌های اول کرونا به شدت ضربه دید. علتش این بود که تعداد سفر‌ها به حداقل رسید. اغلب شرکت‌های هواپیمایی کماکان با پیامد‌های کرونا درگیرند. بعضی‌ها موفق‌تر از بقیه‌اند. مثلا هواپیمایی دلتا به خاطر مدیریت صحیح بحران همواره مورد تحسین بوده که به گفته خودشان، آن را مدیون استراتژی مبتنی بر همدلی و پایبندی به ارزش هایشان هستند. دلتا تحت نظارت مدیرعاملش، «ادباستین»، اقدام به اعمال پروتکل‌های ایمنی برای مسافران کردند.
سال ۲۰۲۰، آنها غول خدمات درمانی و تحقیقات پزشکی «مایو» را استخدام کردند تا آموزش‌های لازم در رابطه با پروتکل‌های بهداشتی و پاکسازی و تهویه مرتبط با ویروس و فاصله گذاری در داخل هواپیما را در اختیار این هواپیمایی بگذارند. باستین به این بسنده نکرد و در سال ۲۰۲۱ تصمیم گرفت «هنری تینگ» متخصص قلب همین کلینیک را به عنوان «مدیر ارشد سلامت» استخدام کند.
تینگ که پزشکی شناخته شده است، مدیریت مقررات مربوط به سلامت خدمه و مسافران را بر عهده گرفت. یکی از مقررات تحت نظارت او، پایان دادن به قانون ماسک اجباری، همزمان با روند نزولی کروناست. دیگری، ارائه خدمات سلامت روان و مشاوره به کارکنانی است که در این دو سال، دچار فرسودگی شده اند. دلتا در سه سال اخیر، همواره مورد تحسین چهره‌های آکادمیک و رسانه‌ها بوده چرا که توانسته توفان کرونا را با تیزبینی مدیریت کند. مدیرعامل این شرکت نیز نمونه بارز رهبری قدرتمند در بحران است.
البته دلتا تنها شرکتی نیست که بابت برنامه‌های دوران کرونا مورد ستایش بوده. «آدام سیلور» از مدیران لیگ اتحادیه بسکتبال آمریکا، NBA در سال ۲۰۲۰ تصمیم گرفت بازی‌های فصل را به تعلیق درآورد. این تصمیم که او را به سوژه خبرها تبدیل کرد، کاهش ۱۹۰میلیون دلاری درآمد NBA را به دنبال داشت.
او، اما با اجرای طرح «حباب» یا قرنطینه در منطقه ممنوعه دیزنی، از گسترش ویروس میان بازیکنان و هواداران جلوگیری کرد. سیلور نیز نمونه‌ای است که نشان می‌دهد رهبری خوب در بحران به چه شکل است.
وجه اشتراک آدام سیلور و اد باستین چیست؟ کدام جنبه از رهبری آنها کمک کرده که سازمان را برای مقابله با بحران آماده کنند، خسارات و آسیب‌ها را مهار کنند، شرکت را به سوی احیا سوق دهند و پس از عبور از شوک ها، برگشت پذیر شوند؟ وقتی بحران اتفاق افتاد، سیلور و باستین دست به یک اقدام ساده و در عین حال قدرتمند زدند:
آنها برای دریافت مشاوره سراغ «دیگران» رفتند و سپس بر اساس توصیه‌های آنها، اقدامات لازم را انجام دادند. نه فقط از یک نفر، بلکه از تعداد زیادی از افراد. انسان‌ها آنقدری مجهز نیستند که بتوانند به تنهایی تصمیم منطقی بگیرند. وقتی یک اتفاق غیرمنتظره و ویرانگر مثل کرونا رخ می‌دهد، توانایی تصمیم‌گیری منطقی حتی کمتر هم می‌شود.
هر کدام از ما برای فکر کردن، روش‌های خاصی داریم. سوگیری‌ها و احساسات آنی که در رفتار‌های ما ریشه دوانده اند، اجازه نمی‌دهند تمامی ابعاد یک بحران را ببینیم، تغییرپذیری و بی ثباتی اش را درک کنیم، تمام احتمالات، اعم از فرصت‌ها و ریسک‌ها را در نظر بگیریم و در مورد بهترین اقدام، تصمیم‌گیری کنیم. ما عادت داریم تهدید‌ها را دست کم یا کلا نادیده بگیریم.
معمولا می‌گوییم «فلان اتفاق تا حالا برای من نیفتاده یا اگر بیفتد، آنقدر‌ها هم بد نیست» و وقتی اتفاق می‌افتد، معمولا به یک برنامه یا راه‌حل، گیر می‌دهیم و همانجا لنگر می‌اندازیم، حتی اگر بحران تغییر مسیر دهد. ما همچنان به یک مسیر ادامه می‌دهیم و مدت‌ها در آن می‌مانیم حتی وقتی که دیگر جواب نمی‌دهد، فقط به خاطر هزینه‌هایی که در آن مسیر کرده ایم. با خودمان می‌گوییم: «این همه راه آمده‌ایم، دیگر برای تغییر مسیر دیر است».
اتاق پژواکموضوع بعدی، اتاق پژواک است. ما چه بدانیم چه ندانیم، به سمت افراد و اطلاعاتی گرایش پیدا می‌کنیم که طرز تفکر و اعتقادات فعلی ما را تایید می‌کنند. ما به افراد و ایده‌هایی کشش داریم که با جهان بینی ما هماهنگند یا نهایتا آن را شکل می‌دهند. دوران پاندمی، شکاف‌ها و گسل‌های نگران کننده‌ای را در آمریکا و سایر نقاط دنیا آشکار کرد.
دوقطبی‌های فزاینده سیاسی، نا آرامی‌های اجتماعی و تفرقه افکنی ها، همه و همه مهر تاییدی بر سوگیری‌های گسترده هستند؛ تقویت یکسری عقاید در گروه‌های اقتصادی-اجتماعی و مرزهای‌نژادی که بحران «دوقطبی» را پدید می‌آورد. خروج از اتاق پژواک و جلوگیری از پیش فرض و تعصب، نه آسان است و نه غریزی. اما در بحران‌ها یک ضرورت است، چون پیش‌بینی و درک ابعاد بحران سخت است.
یک بحران معمولا بر اساس قوانین و ساختار‌های فعلی شما عمل نمی‌کند. بحران‌ها سرکش و مستقلند و به شکل‌هایی تکامل و گسترش می‌یابند و ما را احاطه می‌کنند که حتی تصورش را هم نمی‌کردیم. به همین علت، وقتی بحرانی رخ می‌دهد، همزمان با تحولات در شرایط پیرامون ما و سازمان، رهبری شرایط نیز برگشت‌پذیر، منعطف، چابک، پویا و عاری از سوگیری باشد.
دریافت نظرات در بحرانیک رهبر خوب می‌داند که این کار به تنهایی ممکن نیست. یک تیم لازم است تا اطلاعات لازم برای تعیین چشم انداز را ارائه کنند، استراتژی طراحی کنند و آن را به شکلی موفقیت آمیز به اجرا درآورند. یک رهبر سازمانی خوب در بحران می‌داند که وقتی جاده ناهموار می‌شود، به یک تیم نیاز دارد. علاوه بر این، باید از تیم بخواهید که درباره شرایط موجود، تا جایی که ممکن است نظرات مختلف ارائه دهند.
دریافت نظر یک مهارت حیاتی در مدیریت بحران است. هرچه چشم‌هایی که بحران را مشاهده می‌کنند بیشتر باشد، هرچه دیدگاه‌ها بیشتر باشد، احتمال آن که در تفکرات خود گیر کنید یا به یک راه‌حل یا برنامه بچسبید کمتر است و همزمان با توسعه بحران، هر چه تعداد افرادی که از آنها مشاوره می‌گیرید بیشتر باشد، تغییر مسیر و تطبیق به اقتضای شرایط، بیشتر خواهد شد.
ژانویه ۲۰۲۲، اد باستین در گفت‌وگویی با مجله کسب و کار هاروارد گفت: «ما همیشه از کلی آدم اطلاعات می‌گیریم. من فقط از یک ایمیل ساده استفاده می‌کنم و همه این را می‌دانند. هر روز هزاران ایمیل دریافت می‌کنم، تعبیر‌های مختلف از اتفاقی که افتاده یا مشکلی که پیش آمده یا چیزی که خیلی خوب پیش رفته. یک نکته مهم: لطفا از کارمندی که ایده یا فرصتی را به شما ارائه کرده تشکر کنید».
او در ادامه می‌گوید: «من دوست دارم اطمینان حاصل کنم که در دسترس همه کسانی هستم که ایده‌های خوب دارند». دریافت نظر، به مهارت یادگیری نیز نیازمند است. «راز بروئر»، مدیرعامل «وال گرین بوتز الاینس» در مصاحبه‌ای با همین مجله درباره اهمیت یادگیری از دیگران صحبت کرده، به‌خصوص وقتی همزمان با یک بحران، وارد یک نقش یا سازمان جدید می‌شویم.
او می‌گوید: «هر وقت یک نقش یا سمت جدید می‌گیرم، تبدیل می‌شوم به دانش آموزی که دارد درباره آن کسب و کار، چیز‌های جدید یاد می‌گیرد. با افراد دیدار می‌کنم، به جای این که از ابتدا، خودم را در جایگاه رهبری بگذارم، خودم را در جایگاه یادگیری قرار می‌دهم. انتخاب می‌کنم که یاد بگیرم و مشتاقانه، پذیرای فرصت‌های پیش رو باشم».
بروئر می‌گوید یادگیری یعنی گوش دادن. یعنی گوش دادن هدفمند. او در این‌باره می‌گوید: «من هیچ‌وقت به عنوان یک رهبر، در حالی که موبایل در دست دارم به واحد خرده فروشی نمی‌روم؛ هیچ‌وقت. یا موبایلم را در ماشینم می‌گذارم یا در جیبم. چون در آنجا باید سراپا گوش باشم. باید گوش دهم.
به نظرم این سطح ارتقا یافته رهبری سازمانی است، یعنی گوش دادن و اقدام و ایجاد این حس در افراد که در محیط‌های خلق شده توسط ما، سهم دارند». البته بسیاری از سازمان‌ها در سال ۲۰۲۰ عملکرد موفقی نداشتند.
بعضی از آنها عملکرد بسیار ضعیفی داشتند، تقلا می‌کردند تا پابرجا بمانند یا به واسطه تصمیم‌گیری‌های نادرست، با بحران وجهه مواجه شده بودند. یکی از آنها، شرکت فرآوری گوشت «تایسون فودز» بود که در پی ناتوانی در محافظت از کارکنانش در موج اول کرونا، به سوژه اخبار تبدیل شد یا شرکت «کراس فیت» که توییت های‌نژادپرستانه مدیرعاملش در گیر و دار قتل جورج فلوید، باعث برکناری اش شد و شرکتش نهایتا با ضرر زیاد به فروش رفت. رهبری موثر در بحران می‌تواند تفاوت بسزایی در نتایج و چشم انداز سازمان در دوران پسابحران ایجاد کند.
به همین علت است که به‌عنوان یک رهبر سازمانی، باید تا جایی که ممکن است خود را در برابر مشکلات و تله‌های شناختی ایمن کنید چرا که آنها امکان تصمیم‌گیری منطقی را کاهش می‌دهند، درک شما را محدود و توانایی تان در مشاهده تصویر بزرگ‌تر از آینده را تضعیف می‌کنند. اما سوال اینجاست که چطور همین حالا، پیش از آنکه بحران بعدی به شما و سازمانتان ضربه بزند از دیدگاه‌های دیگران به عنوان یک اهرم استفاده کنید؟ این سه سوال را از خود بپرسید:
۱. آیا در حال‌حاضر به صدا‌های طیف‌ها و منابع اطلاعاتی متنوع در تیم و سازمان یا حتی فراتر از مرز‌های آن دسترسی دارید؟
ابتدا به کلیت کسب و کار خود فکر کنید و از خود بپرسید که آیا به آنچه از سطوح پایین تا اتاق هیات‌مدیره اتفاق می‌افتد اشراف کامل دارید؟ آیا آنها را به وضوح می‌بینید؟ نقاط کور را شناسایی کنید. اگر شکافی در کانال‌های ارتباطی وجود دارد که ممکن است بحران زیر خاکستر را شعله ور کند، آن را پیدا کنید. یکی از روش‌هایی که احتمالا کمکتان می‌کند، برنامه ریزی مبتنی بر سناریو با تیم است. هنگام وقوع بحران A یا B یا C، به دانش یا تخصص چه فرد یا افرادی نیاز دارید و آیا الان به او دسترسی دارید؟
۲. آیا همیشه ایده‌ها و بازخورد‌های اعضای تیم را در تصمیم‌گیری‌های خود لحاظ می‌کنید؟
در این‌باره با خودتان صادق باشید. تا چه حد پذیرای ایده‌های دیگران هستید؟ آیا همیشه دنبال یک مشاوره خاص هستید یا مایلید صدای طیف‌های مختلف را بشنوید؟ یکی از یافته‌های تحقیقات ما این است که رهبران موثر در بحران، می‌دانند چطور به افراد دارای تخصص رجوع کنند، چه در داخل سازمان و چه خارج از آن. به اد باستین و آدام سیلور فکر کنید و ببینید چطور برای مدیریت بحران و یافتن راه‌حل‌های پزشکی، به سراغ افرادی خارج از سازمان و حوزه کاری خود رفتند. از خود بپرسید: آیا من هم اگر جای آنها بودم همین کار را می‌کردم؟
۳. برای شناسایی و استفاده از نظرات افراد ذی‌نفع، به چه سیستم‌ها و فرآیند‌هایی نیاز دارید؟
به ساختار ارتباطی سازمان خود دقت کنید و ببینید آیا واحدهای منزوی در آن مشاهده می‌شود یا نه. آیا گردش دانش و اطلاعات، چندجانبه است؟
علاوه بر شنیدن صدای تیمی که مستقیما با شما در ارتباط هستند، چطور اطمینان حاصل می‌کنید که صدای سایرین را نیز شنیده شود؟
در عصر تکنولوژی که استفاده از ابزار‌هایی مثل زوم و تیمز گسترش یافته، تعداد جلسات در محل کار به اوج رسیده. از خود بپرسید که علاوه بر جلسات، چه مکانیزم‌های دیگری برای شناسایی ایده‌های خوب از طیف وسیعی از افراد وجود دارد؟ فراموش نکنید که بحران‌ها اجتناب ناپذیرند.
حتی همین حالا که داریم بحران کرونا را مدیریت می‌کنیم، ابر‌های جدیدی در حال تجمع و شکل گیری اند. ممکن است همین الان در حال دست و پنجه نرم کردن با مشکلی در سازمانتان باشید. عملکرد شما در بحران بعدی، چه به شکل ناتوانی در مهار خسارات باشد یا شناسایی فرصت‌ها و افزایش برگشت پذیری، همه و همه به شیوه رهبری شما بستگی دارد.
اگر نتوانید از تمام اطلاعات موردنیازتان برای تعیین همه خسارات و دستاورد‌هایی که در بحران پنهانند، استفاده کنید، نتیجه چیزی نخواهد بود جز اینکه سازمان در تاریکی فرو خواهد رفت، آن هم درست زمانی که برای یافتن پایان تونل به نور نیاز دارید.
مترجم: مریم مرادخانی
منبع: فرارو
کلیدواژه: مدیریت بحران کسب و کار خود بپرسید مدیریت بحران تصمیم گیری سازمان ها بر سازمان یک بحران سال ۲۰۲۰ بحران ها یک رهبر ایده ها
درخواست حذف خبر:
«خبربان» یک خبرخوان هوشمند و خودکار است و این خبر را به‌طور اتوماتیک از وبسایت fararu.com دریافت کرده‌است، لذا منبع این خبر، وبسایت «فرارو» بوده و سایت «خبربان» مسئولیتی در قبال محتوای آن ندارد. چنانچه درخواست حذف این خبر را دارید، کد ۳۶۰۸۴۴۵۴ را به همراه موضوع به شماره ۱۰۰۰۱۵۷۰ پیامک فرمایید. لطفاً در صورتی‌که در مورد این خبر، نظر یا سئوالی دارید، با منبع خبر (اینجا) ارتباط برقرار نمایید.
با استناد به ماده ۷۴ قانون تجارت الکترونیک مصوب ۱۳۸۲/۱۰/۱۷ مجلس شورای اسلامی و با عنایت به اینکه سایت «خبربان» مصداق بستر مبادلات الکترونیکی متنی، صوتی و تصویر است، مسئولیت نقض حقوق تصریح شده مولفان در قانون فوق از قبیل تکثیر، اجرا و توزیع و یا هر گونه محتوی خلاف قوانین کشور ایران بر عهده منبع خبر و کاربران است.
خبر بعدی:
ابلاغ یک مصوبه مهم در حوزه ایمنی پایتخت | تهران امن‌تر می‌شود؟
همشهری آنلاین- فرخنده رفائی: شهر، با هر ابعاد و جمعیتی هر روز و هر لحظه بستر حوادث گوناگونی است که می‌تواند سلامتی و حتی جان شهروندان را با مخاطرات جدی مواجه کند. کم نبوده مواردی که یک بی‌احتیاطی یا بی‌مسئولیتی کوچک به فاجعه‌ای دلخراش ختم شده است و این موضوع در ابرشهری به گستردگی تهران بیش از شهرهای کوچک نمود و بروز پیدا می‌کند. مدیریت شهری تهران در دوره ششم تلاش زیادی برای کاهش ریسک حوادث پرخطر در حوزه عملکرد شهرداری انجام داده که با توجه به وسعت سرزمینی شهرداری پایتخت، کار آسانی هم نبوده است. در تازه‌ترین اقدام، علیرضا زاکانی، شهردار پایتخت، ۲۹فروردین‌ماه مصوبه نظامنامه مدیریت یکپارچه سلامت، ایمنی و محیط‌زیست (HSE )شهرداری تهران را که ۱۳اسفند سال گذشته در صحن شورای اسلامی شهر تهران به تصویب رسید به همه واحدهای تابعه شهرداری تهران ابلاغ کرد؛ سندی که ارتقای ایمنی، سلامت و محیط‌زیست کارکنان و شهروندان را در حوزه عملکردی شهرداری تهران، تحت مدیریتی یکپارچه و هماهنگ، هدف قرار داده و تلاش می‌کند تهران را به شهر امن‌تری تبدیل کند.
تدوین نظامنامه HSE با یک دهه تأخیرعلی نصیری، رئیس سازمان پیشگیری و مدیریت بحران شهر تهران به‌عنوان یکی از تهیه‌کنندگان این سند راهبردی و مهم مدیریت شهری، در گفت‌وگو با همشهری با اشاره به پیشرفت‌های متعددی که در حوزه‌های مدیریت حوادث و پیشگیری از وقوع حوادث در این دوره از مدیریت شهری تهران شاهد آن بوده‌ایم، این دوره مدیریت شهری را دوره شکوفایی HSE یا سلامت، ایمنی و محیط‌زیست نامید و افزود: جداشدن دبیرخانه HSE از شرکت شهرسالم و الحاق آن به سازمان پیشگیری و مدیریت بحران شهر تهران، کار بزرگی بود که از دوره قبل بر زمین مانده بود و در این دوره با تصمیم کمیته ایمنی و بحران شورای شهر تهران و حمایت شهردار تهران انجام گرفت تا با توجه به عضویت رئیس سازمان مدیریت بحران در شورای معاونان شهردار، موضوع ایمنی و سلامت در همه اجزا و ابعاد شهرداری با اشراف بیشتری دنبال شود. نصیری با اشاره به اینکه بیش از یک دهه از تکلیف شورای اسلامی شهر به شهرداری درخصوص تدوین نظامنامه HSE می‌گذشت، افزود: این نظامنامه بعد از بیش از یک‌سال کار کارشناسی، تدوین و مقرر شد ساختار ستادی دبیرخانه HSE از یک اداره به معاونت ارتقا پیدا کند. همچنین مدیران HSE مناطق ۲۲گانه که قبلا ساختار مشخصی نداشتند بعد از این تحت عنوان رئیس اداره HSE به‌طور مستقیم زیرنظر شهردار منطقه فعالیت خواهند کرد.
گستردگی حوزه عملکرد شهرداریرئیس سازمان پیشگیری و مدیریت بحران تهران، با اشاره به اینکه حوزه عملکرد سازمان مدیریت بحران کل شهر تهران است اما نظامنامه HSE حوزه عملکرد شهرداری را پوشش می‌دهد، گفت: شهرداری تهران به لحاظ سرزمینی جای کوچکی نیست؛ هرآنچه بوستان، معبر و خیابان در شهر تهران وجود دارد، تمام فضاهای شرکت‌های زیرمجموعه شهرداری مثل شرکت مترو، بهشت زهرا و غیره، ایستگاه‌های اتوبوس، میادین میوه‌وتره‌بار و کانال‌های آب و دیگر فضاهای مرتبط با ارائه خدمات شهری در حوزه عملکرد شهرداری تهران قرار دارد که به لحاظ وسعت سرزمینی محدوده بسیار وسیعی را شامل می‌شود و بحث ایمنی، سلامت و محیط‌زیست تمام این فضاها باید براساس موازین HSE باشد. نصیری همچنین از ابلاغ نامه‌ای از سوی شهردار تهران خبر داد که وظایف همه اجزا و ارکان شهرداری در حوزه حمایت از HSE را در چندین بند به تمام زیرمجموعه‌های شهرداری توضیح داده است. به‌گفته او، این نامه پس از دوره شهرداری قالیباف، به‌روزرسانی نشده بود.
HSE چه مواردی را شامل می‌شود؟نظامنامه ایمنی، سلامت و محیط‌زیست شهرداری تهران، حوزه بسیار وسیعی را در بر می‌گیرد که می‌تواند سلامت و ایمنی شهروندان را در بسیاری از مکان‌های شهری تحت‌تأثیر قرار دهد. رئیس سازمان پیشگیری و مدیریت بحران شهر تهران در توضیح موارد عدم‌انطباق با موازین HSE در ۳حوزه ایمنی، سلامت و محیط‌زیست، به همشهری گفت: در حوزه ایمنی می‌توان به مواردی از قبیل ناایمن بودن محوطه بوستان‌ها، حفاظ نداشتن دریاچه‌های پارک‌ها، کانال‌های آب شهری، فعالیت کارگران پیمانکار در ارتفاع یا در عمق و موارد ناایمنی داخل خود ساختمان‌های اداری مثل سقوط آسانسور، ایمن نبودن راه پله‌ها، سقوط اجسام از ارتفاع روی افراد و مواردی از این دست اشاره کرد که از مصادیق عدم‌انطباق با موازین HSE شناخته می‌شود. حوزه سلامت، بحث پایش سلامت کارکنان شهرداری را در بر می‌گیرد که بخشی از کار بر عهده اداره کل سلامت است، بخشی از کار در اختیار شرکت شهرسالم و بخشی نیز در اختیار همه مناطق و همه سازمان و شرکت‌هاست که در برابر سلامت پرسنل خود مسئولیت دارند. حوزه محیط‌زیست نیز مشکلاتی از قبیل آلودگی احتمالی آب در بوستان‌ها، شیوع نوع خاصی از پشه در بوستان‌ها و مواردی از این دست را در بر می‌گیرد. نظامنامه HSE تمام فعالیت‌های حوزه پیشگیری از انواع حوادث حتی حوادث بحران‌زا را در کمیته‌هایی که در سازوکار HSE دیده شده، متمرکز کرده است. نصیری با بیان اینکه پیش از این کمیته‌های مختلفی از قبیل کمیته ایمنی و رفع خطر یا ایمنی کالبدی برای موضوعات مرتبط با ایمنی داشتیم از ادغام این کمیته‌ها و بررسی این موارد در کمیته‌های HSE خبر داد.
ضمانت اجرای مصوبات HSEموضوع ایمنی پیش از این نیز مورد توجه مدیریت شهری قرار داشته و خصوصا بعد از حادثه تلخ پلاسکو، اقداماتی از قبیل پایش ایمنی ساختمان‌های مهم و بلندمرتبه تهران به‌طور جدی‌تر در دستور کار سازمان آتش‌نشانی و سازمان پیشگیری و مدیریت بحران شهر تهران قرار گرفته است. اما ایمنی بسیاری از مکان‌های شهری همچنان به دلایلی ازجمله بی‌توجهی به هشدارها و نبود ضمانت‌های اجرایی کافی، با نقص‌های جدی مواجه است. از این‌رو بحث ضمانت اجرایی و مسئولیت حقوقی در نظامنامه HSE بسیار مورد توجه قرارگرفته و سازوکارهایی همچون حضور نماینده دادستان و نمایندگان حراست و بازرسی در شورای سیاستگذاری و کمیته‌های HSE، الزام شهرداری تهران به ارائه گزارش عملکرد ماهانه در شورای شهر و همچنین بارگذاری آخرین تغییرات و تحولات ایمن‌سازی در سامانه نرم‌افزاری HSE به‌منظور تضمین اجرای صحیح این مصوبه پیش‌بینی شده است.
تعیین ردیف بودجه برای HSEنصیری اقدام مهم دیگری که در زمینه HSE انجام شده است را تعیین ردیف بودجه برای آن در مناطق، سازمان‌ها، شرکت‌ها و در تبصره قانون بودجه، عنوان کرد و با اشاره به تبصره ۳در هزار که مجموع آن حدود ۲۰۰میلیارد تومان برآورد می‌شود، گفت: براساس این تبصره حداقل ۳در هزار بودجه هر پروژه عمرانی باید به ایمنی، سلامت و محیط‌زیست آن پروژه اختصاص یابد که عدد قابل‌توجهی است.
مصوبه HSE به‌معنای گارانتی شهر نیسترئیس سازمان پیشگیری و مدیریت بحران تهران با بیان اینکه بار سنگینی از ناایمنی‌ها و موارد غیراصولی بر شانه شهر سنگینی می‌کند، افزود: «تصویب و ابلاغ نظامنامه HSE به‌معنای آن نیست که ما شهر را به لحاظ موارد ناایمنی گارانتی می‌کنیم،بلکه تلاش می‌کنیم شیب نمودار ناایمنی و مخاطرات شهر را کاهشی کنیم. به این معنا که در وهله اول ریسک و ناایمنی جدیدی ایجاد نشود و در وهله دوم ناایمنی‌های قبلی را که حاصل سال‌ها نادیده‌گرفتن الزامات ایمنی در انجام پروژه‌ها، آب‌شستگی‌ها، فرسودگی‌ها و بی‌توجهی‌ها به نگهداشت شهر است، رفع کنیم. نصیری تأکید کرد: این ناایمنی‌ها نه یک‌شبه ایجاد شده و نه یک‌شبه قابل رفع است، ما با اجرای دقیق مصوبه HSE تلاش می‌کنیم بار ریسک موجود بر دوش شهر را کاهش دهیم تا شهر در مجموع شهر ایمن‌تری شود.
کد خبر 847084 منبع: همشهری آنلاین برچسب‌ها پیشگیری علیرضا زاکانی آتش نشانی مدیریت بحران مدیریت شهری
خودکشی از رزیدنتها به پزشکان رسیده؛ چرا دکتر سمیرا آلسعیدی خودکشی کرد؟/ «خودکشی پزشکان بهمثابه یک انتحار اجتماعی است»